Stress Pada Saat Bekerja (Kasus)

Kasus yang terjadi di salah satu RS yang terdapat di Propinsi Sulawesi Tenggara, menarik untuk dibahas. RS yang dibangun pemerintah kolonial Belanda tahun 1940 ini terletak di pusat kota, bahkan relatif padat lalu-lintas sekitarnya, secara topografi letaknya yang strategis tadi, menjadikannya sebagai salah satu tujuan rujukan pasien lain dari daerah sekitar, bahkan pasien dari kabupaten berbeda pun lebih memilih RS ini dibanding tempat lain, pun kualifikasi tenaga medis yang tersedia cukup lumayan untuk ukuran kota kecil, namun karena perkembangan dan kemajuan wilayah, di kemudian hari terlihat bahwa ternyata proses pemekaran wilayah kabupaten tadi menjadi beberapa wilayah daerah tingkat II yang baru menyertakan beberapa problem dilematis, seperti pembagian asset, dimana diklaim sebagai milik kedua daerah, dengan tenaga medis terlatih seperti dokter spesialis menjadi terseret pada tarik-menarik klaim tadi, bahwa daerah ini atau daerah itu, yang memiliki dan berhak atas dokter spesialis tersebut, dengan sejumlah problem hukum di dalamnya (dokter spesialis tadi dibiayai dengan beasiswa pemda).

Selain itu masih ada persoalan lain, seperti :
1. Dokter umum dan spesialis; terkesan lebih mengutamakan praktek swasta di tempatnya masing-masing, dengan konsekuensi logis karena dokter spesialis memiliki Klinik sendiri, mereka lebih fokus pada pelayanan pasien di Klinik pribadi, bahkan pada banyak kasus itu mengurangi tingkat kekerapan kehadiran dan pelayanan medis mereka di RS, sementara jumlah tenaga spesialis sangat kurang. Akibatnya masyarakat terpaksa menanggung biaya kesehatan yang membengkak, di banding pelayanan RS.
2. Dokter ahli kebidanan memiliki Klinik bersalin sendiri, dengan tenaga bidan yang diseleksi sendiri dari tenaga bidan yang ada di RS. Masalah yang muncul ialah sejumlah tenaga bidan yang tak terpakai merasa dirugikan karena banyak pasien yang hendak bersalin di RS, menjadi dialihkan ke klinik pribadi Dokter tadi, belum lagi kecemburuan yang muncul karena kesenjangan penghasilan, sedikit banyak akan berpengaruh pada pola relasi antara dokter dengan bidan atau antara bidan denga bidan yang lain atau antara sang dokter dengan manajemen RS sendiri.
3. Masyarakat mengeluhkan tingginya biaya pelayanan kesehatan di RS apalagi di tempat praktek pribadi. Di RS, para dokter cenderung lebih memilih bekerjasama dengan perusahaan obat tertentu, ketimbang meresepkan obat yang tertera dalam jaminan Askes maupun JPS. Sehingga citra RS dan tenaga medis menjadi buruk karena kurang berpihak pada masyarakat.
4. Suasana kerja dimana dokter masih terlalu dominan, terlihat cukup mengganggu fungsi dan kinerja tenaga kesehatan lainnya, hal ini didukung pula oleh kebijakan RS yang tak terlalu memberi tempat bagi upaya promotif dan preventif, namun masih mengedepankan kegiatan kuratif. Kesan tersebut terasa kental tatkala kita mengamati tenaga kesehatan non dokter yang sebenarnya dapat didayagunakan tetapi belum juga terpakai maksimal sebab terbentur kendala political will pemimpin daerah tersebut. Akibatnya dokter dapat terjebak untuk menjadi bergerak di luar hal yang semestinya.
5. Sarana penunjang lainnya seperti laboratorium dan pemeriksaan lainnya masih belum memadai, hal ini kurang lebih terkait dengan penganggaran sector kesehtan di daerah tersebut masih belum menempati porsi yang cukup. Kinerja dari dinas kesehatan juga kurang maksimal, seharusnya melakukan analisis kebutuhan, sesuai skala prioritas. Alat-alat pemeriksaan penunjang yang terbatas tadi berimplikasi pada kinerja pelayanan yang tak maksimal, dalam beberapa kasus, pasien terpaksa harus dirujuk ke RS yang lebih lengkap karean keterbatasan alat, ini artinya sekali lagi pasien harus menanggung biaya tambahan.
6. Tenaga kesehatan lainnya seperti paramedic dan suster senior terkesan kurang begitu bersahabat dengan manajemen RS, yang belum lagi mengelola RS dengan terbuka dengan menerapkan konsep organisasi pelayanan kesehatan modern.
7. Tenaga keamanan, kebersihan dan laundry tak terlembagakan dengan rapi, akibatnya banyak muncul masalah lain yang tak diinginkan.
8. Tingkat perhatian pemerintah daerah terhadap perbaikan kesejahteraan tenaga medis berimplikasi nyata pada penyelenggaraan pelayanan yang sebenarnya akan dapat lebih baik lagi, jika kesejahteraan seperti insentif daerah ditingkatkan, hal tersebut kontras terasa kala dibandingkan dengan sederet program pengembangan dan kemajuan kota.
9. RS karena belum memiliki dokter spesialis tertentu, mengakibatkan penumpukan beban kerja pada dokter spesialis yang telah ada.
10. Dokter umum dalam beberapa kasus harus menanggung pula peningkatan beban kerja.
11. Kurangnya paket pelatihan dan pendidikan sebagai wahana penyegaran tenaga kesehatan baik dilakukan oleh RS sendiri maupun oleh dinas kesehatan.
Poin-poin yang telah dipaparkan di atas menarik dikaji lebih dalam, bahwa ternyata ada banyak variable yang berpengaruh dalam pelayanan kesehatan RS, satu hal memiliki pengaruh yang bersifat resiprokal (timbal balik) antara satu elemen dengan elemen yang lain. Ada solusi yang telah ditawarkan seperti pemindahan RS ke areal yang lebih luas, penyekolahan tenaga kesehatan, program arisan bulanan, menghidupkan kembali budaya kritik lewat kebijakan kepala RS untuk membuka kotak saran, yang dengan bebas dapat di akses oleh siapa saja, serta pengembangan koperasi pegawai. Selain itu melakukan penekanan-penekanan pada tenaga medis untuk tetap mematuhi kebijakan RS dan pemerintah.

STRES KERJA
Ada beberapa alasan mengapa masalah stres yang berkaitan dengan organisasi perlu diangkat ke permukaan pada saat ini (Nimran, 1999:79-80). Di antaranya adalah :
1. Masalah stres adalah masalah yang akhir-akhir ini hangat dibicarakan, dan posisinya sangat penting dalam kaitannya dengan produkttfitas kerja karyawan.
2. Selain dipengaruhi oleh faktor-faktor yang bersumber dari luar organisasi, stress juga banyak dipengaruhi oleh faktor-faktor yang berasal dari dalam organisasi. Oleh karenanya perlu disadari dan dipahami keberadaannya.
3. Pemahaman akan sumber-sumber stres yang disertai dengan pemahaman terhadap cara-cara mengatasinya, adalah penting sekali bagi karyawan dan siapa saja yang terlibat dalam organisasi demi kelangsungan organisasi yang sehat dan efektif.
4. Banyak di antara kita yang hampir pasti merupakan bagian dari satu atau beberapa organisasi, baik sebagai atasan maupun sebagai bawahan, pernah mengalami stres meskipun dalam taraf yang amat rendah.
5. Dalam zaman kemajuan di segala bidang seperti sekarang ini manusia semakin sibuk. Di situ pihak peraiatan kerja semakin modern dan efisien, dan di lain pihak beban kerja di satuan-satuan organisasi juga semakin bertambah. Keadaan ini tentu saja akan menuntut energi pegawai yang lebih besar dari yang sudah-sudah. Sebagai akibatnya, pengalaman-pengalaman yang disebut stres dalam taraf yang cukup tinggi menjadi semakin terasa.

Masalah-rnasalah tentang stres kerja pada dasarnya sering dikaitkan dengan pengertian stres yang terjadi di lingkungan pekerjaan, yaitu dalam proses interaksi antara seorang karyawan dengan aspek-aspek pekerjaannya. Di dalam membicarakan stres kerja ini perlu terlebih dahulu mengerti pengertian stres secara umum.

2.1.1. Pengertian Stres
Menurut Charles D, Spielberger (dalam Ilandoyo, 2001:63) menyebutkan bahwa stres adalah tuntutan-tuntutan eksternal yang mengenai seseorang, misalnya obyek-obyek dalam lingkungan atau suatu stimulus yang secara obyektif adalah berbahaya. Stres juga biasa diartikan sebagai tekanan, ketegangan atau gangguan yang tidak menyenangkan yang berasal dari luar diri seseorang.
Cary Cooper dan Alison Straw (1995:8-15) mcngcmukakan gejala stres dapat berupa tanda-tanda berikut ini:
1. Fisik, yaitu nafas memburu, mulut dan kerongkongan kering, tangan lembab, rnerasa panas, otot-otot tegang, pencemaan terganggu, sembelit, letih yang tidak beralasan, sakit kepala, salah urat dan gelisah.
2. Perilaku, yaitu perasaan bingung, cemas dan sedih, jengkel, saiah paham, tidak berdaya, tidak mampu berbuat apa-apa, gelisah, gagal, tidak menarik, kehilangan semangat, sulit konsentrasi, sulit berfikir jemih, sulit membuat kcputusan, hilangnya kreatifitas, hilangnya gairah dalam penampilan dan hilangnya minat terhadap orang lain.
3. Watak dan kepribadian, yaitu sikap hati-hati menjadi cermat yang berlebihan, cemas menjadi lekas panik, kurang percaya diri menjadi rawan, penjengkel menjadi meledak-ledak.

Sedangkan gejala stres di tempat kerja, yaitu meliputi:
1. Kepuasan kerja rendah
2. Kinerja yang menurun
3. Semangat dan energi menjadi hilang
4. Komunikasi tidak lancar
5. Pengambilan keputusan jelek
6. Kreatifitas dan inovasi kurang
7. Bergulat pada tugas-tugas yang tidak produktif.
Semua yang disebutkan di atas perlu dilihat dalam hubungannya dengan kualitas kerja dan interaksi normal individu sebelumnya.

Menurut Braham (dalam Handoyo; 2001:68), gejala stres dapat berupa tanda-tanda berikut ini:
1. Fisik, yaitu sulit tidur atau tidur lidak teratur, sakit kepala, sulit buang air
besar, adanya gangguan pencemaan, radang usus, kuiit gatal-gatal, punggung
terasa sakit, urat-urat pada bahu dan !eher terasa tegang, keringat berlebihan,
berubah selera makan, tekanan darah tinggi atau serangan jantung, kehilangan
energi.
2. Emosional, yaitu marah-marah, mudah tersinggung dan terlalu sensitif,
gelisah dan cemas, suasana hati mudah berubah-ubah, sedih, mudah menangis dan
depresi, gugup, agresif terhadap orang lain dan mudah bermusuhan serta mudah
menyerang, dan kelesuan mental.
3. Intelektual, yaitu mudah lupa, kacau pikirannya, daya ingat menurun, sulit
untuk berkonsentrasi, suka melamun berlebihan, pikiran hanya dipenuhi satu
pikiran saja.
4. Interpersonal, yailu acuh dan mendiamkan orang lain, kepercayaan pada
orang lain menurun, mudah mengingkari janji pada orang lain, senang mencari
kesalahan orang lain atau menyerang dengan kata-kata, menutup din secara
berlebihan, dan mudah menyalahkan orang lain.
Dari beberapa uraian diatas, penulis menyimpulkan bahwa stres merupakan
suatu kondisi ketegangan yang mempengaruhi emosi, proses berfikir dan kondisi
seseorang dimana ia terpaksa memberikan tanggapan melcbihi kcrnampuan
penyesuaian dirinya terhadap suatu tuntutan eksternal (lingkungan). Stres yang
terlalu besar dapat mengancam kemampuan seseorang untuk menghadapi
lingkungannya. Sebagai hasilnya, pada diri para karyawan berkembang berbagai
macam gejala stres yang dapat mengganggu pelaksanaan kerja mereka.
2.1.2. Pengertian Stres Kerja
Gibson et al (dalam Yulianti, 2000:9) mengemukakan bahwa stress kerja
dikonseptualisasi dari beberapa titik pandang, yaitu stres sebagai stimulus, stres
sebagai respon dan stres sebagai stimulus-respon. Stres sebagai stimulus
merupakan pendekatan yang menitikberatkan pada lingkungan. Definisi stimulus
memandang stres sebagai suatu kekuatan yang menekan individu untuk
memberikan tanggapan terhadap stresor. Pendekatan ini memandang stres sebagai
konsekuensi dari interaksi antara stimulus lingkungan dengan respon individu.
Pendekatan stimulus-respon mendefinisikan stres sebagai konsekuensi dari
interaksi antara stimulus lingkungan dengan respon individu. Stres dipandang tidak
sekedar sebuah stimulus atau respon, melainkan stres merupakan hasil interaksi
unik antara kondisi stimulus lingkungan dan kecenderungan individu untuk
memberikan tanggapan.
Luthans (dalam Yulianti, 2000:10) mendefinisikan stres sebagai suatu
tanggapan dalam menyesuaikan diri yang dipengaruhi oleh perbedaan individu dan
proses psikologis, sebagai konsekuensi dari tindakan Hngkungan, situasi atau
peristiwa yang terlalu banyak mengadakan tuntutan psikologis dan fisik seseorang,
Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa stres kerja timbul karena tuntutan
lingkungan dan tanggapan setiap individu dalam menghadapinya dapat berbeda.

Masalah Stres kerja di dalam organisasi perusahaan menjadi gejala yang penting
diamati sejak mulai timbulnya tuntutan untuk efisien di dalam pekerjaan. Akibat
adanya stres kerja tersebut yaitu orang menjadi nervous, merasakan kecemasan
yang kronis, peningkatan ketegangan pada emosi, proses beriikir dan kondisi fisik
individu. Selain itu, sebagai hasil dari adanya stres kerja karyawan mengalami
beberapa gejala stres yang dapat mengancam dan mengganggu pelaksanaan kerja
mereka, seperti : mudah marah dan agresi, tidak dapat relaks, emosi yang tidak
stabil, sikap tidak mau bekerja sama, perasaan tidak mampu terlibat, dan kesulitan
dalam masalah tidur.
Di kalangan para pakar sampai saat ini belum terdapat kata sepakat dan
kesamaan persepsi tentang batasan stres. Baron & Greenberg (dalam Margiati,
1999:71), mendefinisikan stres sebagai reaksi-reaksi emosional dan psikologis
yang terjadi pada situasi dimana tujuan individu mendapat halangan dan tidak bisa
mengatasinya. Aamodt (dalam Margiati, 1999:71) memandangnya sebagai respon
adaptif yang merupakan karakteristik individual dan konsekuensi dan tindakan
ekstcrnai, situasi atau peristiwa yang terjadi baik secara fisik maupun psikologis.
Berbeda dengan pakar di atas, Landy (dalam Margiati, 1999:71) memahaminya
sebagai ketidakseimbangan keinginan dan kemampuan memenuhinya sehingga
menimbulkan konsekuensi pcnting bagi dirinya. Robbins memberikan definisi
stres sebagai suatu kondisi dinamis di mana individu dihadapkan pada kesempatan,
hambatan dan keinginan dan hasil yang diperoleh sangatlah penling tetapi tidak
dapat dipastikan (Robbins dafam Dwiyanti, 2001:75).

Dari uraian diatas dapat disimpulkan bahwa terjadinya stres kerja adalah
dikarenakan adanya ketidakseimbangan antara karakteristik kepribadian karyawan
dengan karakteristik aspek-aspek pekerjaannya dan dapat terjadi pada semua
kondisi pekerjaan. Adanya bcberapa atribut tertentu dapat rnempengaruhi daya
tahan stres seorang karyawan.
2.1.3. Faktor-faktor Penyebab Stres Kerja
Terdapat dua faktor penyebab atau sumber muncuinya stres atau stres kerja,
yaitu faktor Hngkungan kerja dan faktor personal (Dwiyanti, 2001:75). Faktor
lingkungan kerja dapat berupa kondisi fisik, manajemen kantor maupun hubungan
sosial di lingkungan pekerjaan. Sedang faktor personal bisa berupa tipe
kepribadian, perisliwa/pengalaman pribadi maupun kondisi sosial-ekonomi
keluarga di mana pribadi berada dan mengembangkan diri. Betapapun faktor kedua
tidak secara langsung berhubungan dengan kondisi pekerjaan, namun karena
dampak yang ditimbulkan pekerjaan cukup besar, maka faktor pribadi ditcmpatkan
sebagai sumber atau penyebab munculnya stres. Secara umum dikelompokkan
sebagai berikut (Dwiyanti, 2001:77-79):
1. Tidak adanya dukungan sosial. Artinya, stres akan cendcrung muncul pada
para karyawan yang tidak mendapat dukungan dari lingkungan sosial mereka.
Dukungan sosial di sini bisa berupa dukungan dari lingkungan pekerjaan maupun
lingkungan keluarga. Banyak kasus menunjukkan bahwa, para karyawan yang
mengalami stres kerja adalah mercka yang tidak mendapat dukungan (khususnya
moril) dari keluarga, seperti orang tua, mertua, anak, teman dan semacamnya.
Begitu juga ketika seseorang tidak memperoleh dukungan dari rekan sekerjanya
(baik pimpinan maupun bawahan) akan cenderung lebih mudah terkena sires. Hal
ini disebabkan oleh tidak adanya dukungan social yang menyebabkan
ketidaknyamanan menjalankan pekerjaan dan tugasnya.

2. Tidak adanya kesempatan bcrpartisipasi dalam pembuatan keputusan di
kantor. Hal ini berkaitan dengan hak dan kewenangan seseorang dalam
menjalankan tugas dan pekerjaannya. Banyak orang mengalami stres kerja ketika
mereka tidak dapat memutuskan persoalan yang menjadi tanggung jawab dan
kewcnangannya. Stres kerja juga bisa terjadi ketika seorang karyawan tidak
dilibatkan dalam pembuatan keputusan yang menyangkut dirinya.

3. Pelecehan seksual. Yakni, kontak atau komunikasi yang berhubungan atau
dikonotasikan berkaitan dengan seks yang tidak diinginkan. Pelecehan seksual ini
bisa dimulai dart yang paling kasar seperti memegang bagian badan yang sensitif,
mengajak kencan dan semacamnya sampai yang paling halus berupa rayuan, pujian
bahkan senyuman yang tidak pada konteksnya. Dari banyak kasus pelecehan
seksual yang sering menyebabkan stres kerja adalah perlakuan kasar atau
pengamayaan fisik dari lawan jenis dan janji promosi jabatan namun tak kunjung
terwujud hanya karena wanita.. Stres akibat pelecehan seksual banyak terjadi pada
negara yang tingkat kesadaran warga (khususnya wanita) terhadap persamaan jenis
kclamin cukup tinggi, namun tidak ada undang-undang yang melindungmya
(Baron and Greenberg dalam Margiati, 1999:72).

4. Kondisi lingkungan kerja. Kondisi lingkungan kerja fisik ini bisa berupa
suhu yang terlalu panas, terlalu dingin, tcrlalu sesak, kurang cahaya, dan
semacamnya. Ruangan yang terlalu panas menyebabkan ketidaknyamanan
seseorang dalam menjalankan pekerjaannya, begitu juga ruangan yang terlalu
dingin. Panas tidak hanya dalam pengertian temperatur udara tetapi juga sirkulasi
atau arus udara. Di samping itu, kebisingan juga memberi andil tidak kecil
munculnya stres kerja, sebab beberapa orang sangat sensitif pada kebisingan
dibanding yang lain (Muchinsky dalam Margiati, 1999:73).

5. Manajemen yang tidak sehat. Banyak orang yang stres dalam pekerjaan
ketika gaya kepemimpinan para manajernya cenderung neurotis, yakni seorang
pemimpin yang sangat sensitif, tidak percaya orang lain (khususnya bawahan),
perfeksionis, terlalu mendramatisir suasana hati atau peristiwa sehingga
mempengaruhi pembuatan keputusan di tempat kerja. Situasi kerja atasan selalu
mencurigai bawahan, membesarkan peristiwa/kejadian yang semestinya sepele dan
semacamnya, seseorang akan tidak leluasa menjalankan pekerjaannya, yang pada
akhirnya akan menimbulkan stres (Minner dalam Margiati, 1999:73).

6. Tipe kepribadian. Seseorang dengan kcpribadian tipe A cenderung
mengalami sires dibanding kepribadian tipe B. Bcbcrapa ciri kepribadian tipe A ini
adalah sering merasa diburu-buru dalam menjalankan pekerjaannya, tidak sabaran,
konsentrasi pada lebih dan satu pekerjaan pada waktu yang sama, cenderung tidak
puas terhadap hidup (apa yang diraihnya), cenderung berkompetisi dengan orang
lain meskipun dalam situasi atau peristiwa yang non kompetitif. Dengan begitu,
bagi pihak perusahaan akan selalu mengalami dilema kctika mengambil pegawai
dengan kepribadian tipe A. Sebab, di satu sisi akan memperoleh hasil yang bagus
dan pekerjaan mereka, namun di sisi lain perusahaan akan mendapatkan pegawai
yang mendapat resiko serangan/sakit jantung (Minner dalam Margiati, 1999:73).

7. Peristiwa/pengalaman pribadi. Stres kerja sering disebabkan pengalaman
pribadi yang menyakitkan, kematian pasangan, perceraian, sekolah, anak sakit atau
gagal sekolah, kehamilan tidak diinginkan, peristiwa traumatis atau menghadapi
masalah (pelanggaran) hukum. Banyak kasus menunjukkan bahwa tingkat stres
paling tinggi terjadi pada seseorang yang ditinggal mati pasangannya, sementara
yang paling rendah disebabkan oleh perpindahan tempat tinggal. Disamping itu,
ketidakmampuan memenuhi kebutuhan sehari-hari, kesepian, perasaan tidak aman,
juga termasuk kategori ini (Baron & Greenberg dalam Margiati, 1999:73).

Davis dan Newstrom (dalam Margiati, 1999:73) stres kerja disebabkan:
1. Adanya tugas yang terlalu banyak. Banyaknya tugas tidak selalu menjadi
penyebab stres, akan menjadi sumber stres bila banyaknya tugas tidak sebanding
dengan kemampuan baik fisik maupun keahlian dan waktu yang tersedia bagi
karyawan.

2. Supervisor yang kurang pandai. Scorang karyawan dalam menjalankan tugas
sehari-harinya biasanya di hawah bimbingan sekaligus mempertanggungjawabkan
kepada supervisor. Jika seorang supervisor pandai dan menguasai tugas bawahan,
ia akan membimbing dan memberi pengarahan atau instruksi secara baik dan
benar.

3. Terbatasnya waktu dalam mengerjakan pekerjaan. Karyawan
biasanya mempunyai kemampuan normal menyelesaikan tugas
kantor/perusahaan yang dibebankan kepadanya. Kemampuan bcrkaitan dengan
keahlian, pcngalaman, dan waktu yang dimiliki. Dalam kondisi tertentu, pihak
atasan seringkali memberikan tugas dengan waktu yang lerbatas. Akibatnya,
karyawan dikejar waktu untuk menyelesaikan tugas sesuai tepat waktu yang
ditetapkan atasan.

4. Kurang mendapat tanggungjawab yang memadai. Faktor ini berkaitan
dengan hak dan kewajiban karyawan. Atasan sering memberikan tugas kepada
bawahannya tanpa diikuti kewenangan (hak) yang memadai. Sehingga, jika harus
mengambil keputusan harus berkonsultasi, kadang menyerahkan sepenuhnya pada
atasan.

5. Ambiguitas peran. Agar menghasilkan performan yang baik, karyawan perlu
mengetahui tujuan dari pekerjaan, apa yang diharapkan untuk dikerjakan serta
scope dan tanggungjawab dari pekerjaan mereka. Saat tidak ada kepastian tentang
definisi kerja dan apa yang diharapkan dari pekerjaannya akan timbul ambiguitas
peran.

6. Perbedaan nilai dengan perusahaan. Situasi ini biasanya terjadi pada para
karyawan atau manajer yang mempunyai prinsip yang berkaitan dengan profesi
yang digeluti maupun prinsip kemanusiaan yang dijunjung tinggi (altruisme).

7. Frustrasi. Dalam lingkungan kerja, perasaan frustrasi memang bisa
disebabkan banyak faktor. Faktor yang diduga berkaitan dengan frustrasi
kerja adalah terhambatnya promosi, ketidakjelasan tugas dan wewenang serta
penilaian/evaluasi staf, ketidakpuasan gaji yang diterima.

8. Perubahan tipe pekerjaan, khususnya jika hal terscbul tidak umum. Situasi
ini bisatimbul akibat mutasi yang tidak sesuai dengan keahlian dan jenjang karir
yang di lalui atau mutasi pada perusahaan lain, meskipun dalam satu grup namun
lokasinya dan status jabatan serta status perusahaannya berada di bawah
perusahaan pertama.

9. Konflik peran. Terdapat dua tipe umum konflik peran yaitu (a) konflik peran
intersender, dimana pegawai berhadapan dengan harapan organisasi terhadapnya
yang tidak konsisten dan tidak sesuai; (b) konflik peran intrasender, konflik peran
ini kebanyakan terjadi pada karyawan atau manajer yang menduduki jabatan di dua
struktur. Akibatnya, jika masing-masing struktur memprioritaskan pekerjaan yang
tidak sama, akan berdampak pada karyawan atau manajer yang berada pada posisi
dibawahnya, terutama jika mereka harus memilih salah satu alternative.
Sumber stres yang menyebabkan seseorang tidak berfungsi optimal atau
yang menyebabkan seseorang jatuh sakit, tidak saja datang dari satu macam
pembangkit tetapi dari beberapa pembangkit stres. Sebagian besar dari waktu
manusia bekerja. Karena itu lingkungan pekerjaan mempunyai pengaruh yang
besar terhadap kesehatan seseorang yang bekerja. Pembangkit stres di pekerjaan
merupakan pembangkit stres yang besar perannya terhadap kurang berfungsinya
atau jatuh sakitnya seseorang tenaga kerja yang bekerja. Faktor-faktor di pekerjaan
yang bcrdasarkan penelitian dapat menimbulkan stres dapat dikelompokkan ke
dalam lima kategon besar (lihat Gambar 2.1) yaitu faktor-faktor intrinsik dalam
pekerjaan, peran dalam organisasi, pengembangan karir, hubungan dalam
pekerjaan, serta stniktur dan iklim organisasi Hurrel (dalam Munandar, 2001:381 -
401):
1. Faktor-faktor Intrinsik dalam Pekerjaan
Termasuk dalam kategori ini ialah tuntutan fisik dan tuntutan tugas.
Tuntutan fisik misalnya faktor kebisingan. Sedangkan faktor-faktor tugas
mencakup: kerja malam, beban kerja, dan penghayatan dari resiko dan bahaya.
a. Tuntutan fisik : kondisi fisik kerja mempunyai pengaruh terhadap faal
dan psikologis diri seorang tenaga kerja. Kondisi fisik dapat merupakan
pembangkit stres (stressor). Suara bising selain dapat menimbulkan gangguan
sementara atau tetap pada alat pendengaran kita, juga dapat merupakan sumber
stres yang menyebabkan peningkatan dari kesiagaan dan ketidakseimbangan
psikologis kita. Kondisi demikian memudahkan timbulnya kecelakaan.
Misalnya tidak mendengar suara-suara peringatan sehingga timbul kecelakaan.
Ivancevich & Matteson (dalam Munandar, 2001:381-383) bependapat bahwa
bising yang berlebih (sekitar 80 desibel) yang berulangkali didengar, untuk jangka
waktu yang lama, dapat menimbulkan stres. Dampak psikologis dari bising yang
berlebih ialah mengurangi toleransi dari tenaga kerja lerhadap pembangkit stres
yang lain, dan menurunkan motivasi kerja. Bising oleh para pekerja pabrik dinilai
sebagai pembangkit stres yang membahayakan.
b. Tuntutan tugas : penelitian menunjukkan bahwa shift/kerja malam
merupakan sumber utama dan stres bagi para pekerja pabrik (Monk & Tepas dalam
Munandar, 2001:383-389). Para pekerja shift malam lebih sering mengeluh tentang
kelelahan dan gangguan perut daripada para pekerja pagi/siang dan dampak dari
kerja shift terhadap kebiasaan makan yang mungkin menyebabkan gangguangangguan
perut.
Beban kerja berlebih dan beban kerja terlalu sedikit merupakan pembangkit
stres. Beban kerja dapat dibedakan lebih lanjut ke dalam beban kerja
berlebih/terlalu sedikit “kuantitatif’, yang timbul sebagai akibat dari tugas-tugas
yang terlalu banyak/sedikit diberikan kepada tenaga kerja untuk diselesaikan dalam
waktu tertentu, dan beban kerja berlebih/terlalu sedikit “kualitatif, yaitu jika orang
merasa tidak mampu untuk melakukan suatu tugas, atau tugas tidak menggunakan
ketrampilan dan/atau potensi dari tenaga kerja. Disamping itu beban kerja berlebih
kuantitatif dan kualitatif dapat menimbulkan kebutuhan untuk bekerja selama
jumlah jam yang sangat banyak, yang merupakan sumber tambahan dari stres.
Everly & Girdano (dalam Munandar, 2001:384-389) menambahkan kategori
lain dari beban kerja, yaitu kombinasi dari beban kerja berlebih kuantitatif dan
kuahtatif. Beban berlebih secara fisikal ataupun mental, yaitu harus melakukan
terlalu banyak hal, merupakan kemungkinan sumber stress pekerjaan. Unsur yang
menimbulkan beban berlebih kuantitatif ialah desakan waktu, yaitu setiap tugas
diharapkan dapat diselesaikan secepat mungkin secara tepat dan cermat Pada saatsaat
tertentu, dalam hat tertentu waktu akhir (dead line) justru dapat meningkatkan
motivasi dan menghasilkan prestasi kerja yang tinggi. Namun, bila desakan waktu
menyebabkab limbulnya banyak kesalahan atau menyebabkan kondisi kesehatan
seseorang berkurang, maka ini merupakan cerminan adanya beban berlebih
kuantitatif.
Beban kerja terlalu sedikit kuantitatif juga dapat mempengaruhi
kesejahteraan psikologis seseorang. Pada pekerjaan yang sederhana, dimana
banyak terjadi pengulangan gerak akan timbul rasa bosan, rasa monoton.
Kebosanan dalam kerja rutin sehari-hari, sebagai hasil dari terlampau sedikitnya
tugas yang harus dilakukan, dapat menghasilkan berkurangnya perhatian. Hal ini,
secara potensial membahayakan jika tenaga kerja gagal untuk bertindak tepat
dalam keadaan darurat.
Beban berlebihan kualitatif merupakan pckerjaan yang dilakukan oleh
manusia makin beralih titik beratnya pada pekerjaan otak. Pekerjaan makin
menjadi majemuk. Kemajemukan pekerjaan yang harus dilakukan seorang tenaga
kerja dapat dengan mudah berkembang menjadi beban berlebihan kualitatif jika
kemajemukannya mcmerlukan kemampuan teknikal dan intelektual yang lebih
tinggi daripada yang dimiliki. Pada titik tertentu kemajemukan pekerjaan tidak lagi
produktif, tetapi menjadi destruktif. Pada titik tersebut kita telah melewati
kemampuan kita untuk memecahkan masalah dan menalar dengan cara yang
konstruktif. Timbullah kelelahan mental dan reaksi-reaksi emosional dan fisik.
Penelitian menunjukkan bahwa kelelahan mental, sakit kepala, dan gangguangangguan
pada perut merupakan hasil dari kondisi kronis dari beban berlebih
kualitatif.
Beban terlalu sedikit kualitatif merupakan keadaan dimana tenaga kerja
tidak diberi peluang untuk menggunakan ketrampilan yang diperolehnya, atau
untuk mengembangkan kecakapan potensialnya secara pemih. Beban terlalu sedikit
disebabkan kurang adanya rangsangan akan mengarah ke semangat dan motivasi
yang rendah untuk kerja. Tenaga kerja akan merasa bahwa ia “tidak maju-maju”,
dan merasa tidak berdaya untuk memperlihatkan bakat dan ketrampilannya
(Sutherland & Cooper dalam Munandar, 2001:387).
2. Peran Individu dalam Organisasi
Setiap tenaga kerja bekerja sesuai dengan perannya dalam organisasi, artinya
setiap tenaga kerja mempunyai kelompok tugasnya yang harus dilakukan sesuai
dengan aturan-aturan yang ada dan sesuai dengan yang diharapkan oleh atasannya.
Namun demikian tenaga kerja tidak selalu berhasil untuk memainkan perannya
tanpa menimbulkan masaiah. Kurang baik berfungsinya peran, yang merupakan
pembangkit stres yaitu meiiputi: konflik peran dan ketaksaan peran (role
ambiguity).
a. Konflik peran : konflik peran timbul jika seorang tenaga kerja
mengalami adanya:
•?Pertentangan antara tugas-tugas yang harus ia lakukan dan antara
tanggung jawab yang ia miliki.
•?Tugas-tugas yang harus ia lakukan yang menurut pandangannya bukan
merupakan bagian dari pekerjaannya.
•?Tuntutan-tunlutan yang bertentangan dari atasan, rekan, bawahannya,
atau orang lain yang dinilai penting bagi dirinya.
•?Pertentangan dengan nilai-nilai dan keyakinan pribadinya
sewaktu melakukan tugas pekerjaannya.
b. Ketaksaan peran : jika seorang pekerja tidak memiliki cukup
informasi untuk dapat melaksanakan tugasnya, atau tidak mengerti atau merealisasi
harapan-harapan yang berkaitan dengan peran lertentu. Faktor-faktor yang dapat
menimbulkan ketaksaan melipuli: Ketidakjelasan dari saran-saran (tujuan-tujuan)
kerja.
•?Kesamaran tentang tanggung jawab.
•?Ketidakjelasan tentang prosedur kerja.
•?Kesamaran tentang apa yang diharapkan oleh orang lain.
•?Kurang adanya balikan, atau ketidakpastian tentang produktifitas kerja.
Menurut Kahn, dkk (dalam Munandar, 2001:392), stres yang timbul karena
ketidakjelasan sasaran akhirnya mengarah ketidakpuasan pekerjaan, kurang
memiiiki kepercayaan diri, rasa tak berguna, rasa harga diri menurun, depresi,
motivasi rendah untuk bekerja, peningkatan tekanan darah dan delak nadi, dan
kecenderungan untuk meninggaikan pekerjaan.
3. Pengembangan Karir
Unsur-unsur penting pengembangan karir meliputi:
•?Peluang untuk menggunakan ketrampilan jabatan sepenuhnya
•?Peluang mengembangkan kctrampilan yang baru
•?Penyuluhan karir untuk memudahkan keputusan-keputusan yang
menyangkut karir.
Pengembangan karir merupakan pembangkit stres potensial yang mencakup
ketidakpastian pekerjaan, promosi berlebih, dan promosi yang kurang.
a. Job Insecurity : perubahan-perubahan lingkungan menimbulkan
masalah baru yang dapat mempunyai dampak pada perusahaan. Reorganisasi
dirasakan perlu untuk dapat mcnghadapi perubahan lingkungan dengan lebih baik.
Sebagai akibatnya ialah adanya pekerjaan lama yang hilang dan adanya pekerjaan
yang baru. Dapat terjadi bahwa pckerjaan yang baru memerlukan ketrampilan yang
baru. Setiap reorganisasi menimbulkan ketidakpastian pekerjaan, yang merupakan
sumber stres yang potensial.
b. Over dan Under-promotion : setiap organisasi industri mempunyai
proses pertumbuhan masing-masing. Ada yang tumbuhnya cepat dan ada yang
lambat, ada pula yang tidak tumbuh atau setelah tumbuh besar mengalami
penurunan, organisasi menjadi lebih kecil. Pola pertumbuhan organisasi industri
berbeda-beda. Salah satu akibat dari proses pertumbuhan ini ialah tidak adanya
kesinambungan dari mobilitas vertical dari para tenaga kerjanya. Peluang dan
kecepatan promosi tidak sama setiap saat. Dalam pertumbuhan organisasi yang
cepat, banyak kedudukan pimpinan mcmerlukan tenaga, dalam keadaan
sebaliknya, organisasi terpaksa harus mcmperkecil diri, tidak ada pcluang untuk
mendapatkan promosi, malahan akan timbul kecemasan akan kehilangan
pekerjaan. Peluang yang kecil untuk promosi, baik karena keadaan tidak
mengizinkan maupun karena dilupakan, dapat merupakan pembangkit stres bagi
tenaga kerja yang rnerasa sudah waktunya mendapatkan promosi. Perilaku yang
mengganggu, semangat kerja yang rendah dan hubungan antarpribadi yang
bermutu rendah, berkaitan dengan stres dari kesenjangan yang dirasakan antara
kedudukannya sekarang di organisasi dengan kedudukan yang diharapkan.
Sedangkan stres yang timbul karena over-promotion memberikan kondisi beban
kerja yang berlebihan serta adanya tuntutan pengetahuan dan ketrampilan yang
lidak sesuai dengan bakatnya.
4. Hubungan dalam Pekerjaan
Hubungan kerja yang tidak baik terungkap dalam gejala-gejala adanya
kepercayaan yang rendah, dan minat yang rendah dalam pemecahan masalah
dalam organisasi. Ketidakpercayaan secara positif berhubungan dengan ketaksaan
peran yang tinggi, yang mengarah ke komunikasi antar pribadi yang tidak sesuai
antara pekerja dan ketegangan psikologikal dalam bcntuk kepuasan pekerjaan yang
rendah, penurunan dari kodisi kesehatan, dan rasa diancam oleh atasan dan rekanrekan
kerjanya (Kahn dkk, dalam Munandar, 2001:395).
5. Struktur dan iklim Organisasi
Faktor stres yang dikenali dalam kategorf ini adalah terpusat pada sejauh
mana tenaga kerja dapat tcrlihat atau berperan serta pada support sosial.
Kurangnya peran serta atau partisipasi dalam pengambilan keputusan berhubungan
dengan suasana hati dan perilaku negalif. Peningkatan peluang untuk berperan
serta menghasilkan peningkatan produktivitas, dan peningkatan taraf dari
kesehatan mental dan fisik.
6. Tuntutan dari Luar Organisasi/Pekerjaan
Kategori pembangkit stres potensial ini mencakup segala unsur kehidupan
seseorang yang dapat berinteraksi dengan peristiwa-peristiwa kehidupan dan kerja
di dalam satu organisasi, dan dapat memberi tekanan pada individu. Isu-isu tentang
keluarga, krisis kehidupan, kesulitan keuangan, keyakinan-keyakinan pribadi dan
organisasi yang bertentangan, konflik antara tuntutan keluarga dan tuntutan
perusahaan, semuanya dapat merupakan tekanan pada individu dalam
pekerjaannya, sebagaimana halnya stres dalam pekerjaan mempunyai dampak yang
negatif pada kehidupan keluarga dan pribadi.
7. Ciri-ciri Individu
Menurut pandangan intcraktifdari stres, stres ditcntukan pula oleh
individunya scndiri, sejauh mana ia melihat situasinya scbagai penuh stres. Reaksireaksi
sejauh mana ia melihat situasinya sebagai penuh stres. Reaksi-reaksi
psikologis, fisiologis, dan dalam bentuk perilaku terhadap stres adalah hasil dari
interaksi situasi dengan individunya, mcncakup ciri-ciri kepribadian yang khusus
dan pola-pola perilaku yang didasarkan pada sikap, kebutuhan, nilai-nilai,
pengalaman masa lalu, kcadaan kehidupan dan kecakapan (antara lain intcligensi,
pendidikan, pelatihan, pembelajaran). Dengan demikian, faktor-faktor dalam diri
individu berfungsi sebagai faktor pengaruh antara rangsang dari lingkungan yang
merupakan pembangkit stres potensial dengan individu. Faktor pengubah ini yang
menentukan bagaimana, dalam kenyataannya, individu bereaksi terhadap
pembangkit stres potensial.
a. Kepribadian : mereka yang berkepribadian introvert
bereaksi lebih negatif dan menderita ketegangan yang lebih besar daripada
mereka yang berkepribadian extrovert, pada konflik peran. Kepribadian yang
flexible (orang yang lebih lerbuka terhadap pengaruh dari orang lain sehingga lebih
mudah mendapatkan beban yang berlebihan) mengalami ketegangan yang lebih
besar dalam situasi konflik, dibandingkan dengan mereka yang berkepribadian
rigid.
b. Kecakapan : merupakan variabel yang ikut menentukan stres
tidaknya suatu situasi yang sedang dihadapi, Jika seorang pekerja menghadapi
masalah yang ia rasakan tidak mampu ia pecahkan, sedangkan situasi tersebut
mempunyai arti yang Panting bagi dirinya, situasi tersebut akan ia rasakan sebagai
situasi yang mengancam dirinya sehingga ia mengalami stres. Ketidakmampuan
menghadapi situasi menimbulkan rasa tidak berdaya. Sebaliknya jika merasa
mampu menghadapi situasi orang justru akan merasa ditantang dan motivasinya
akan meningkat.
c. Nilai dan kebutuhan : setiap organisasi mempunyai
kebudayaan masing-masing. Kebudayaan yang terdiri dari keyakinan-keyakinan,
nilai-nitai dan norma-norma perilaku yang menunjang organisasi dalam usahanya
mengatasi masalah-masalah adaptasi ekstemal dan internal. Para tenaga kerja
diharapkan berperilaku sesuai dengan norma-norma perilaku yang diterima dalam
organisasi.
*) Modifikasi dari model Cooper, C.L (dalam Munandar, 2001:380).
Gambar 2.1
Model Stres dalam pekerjaan

Faktor organisasional yang menjadi sumber atau mempengaruhi stress cukup
banyak jumlahnya, Bcbcrapa diantaranya yang penting dan telah sering ditcliti
adalah sebagai berikut:
1. Role ambiguity and role conflict (kekaburan peran dan konflik peran).
Role ambiguity atau kekaburan peran adalah suatu kesenjangan antara jumlah
informasi yang dimiliki seseorang dengan yang dibutuhkannya untuk dapat
melaksanakan perannya dengan tepat (Brief et al. dalam Nimran, 1999:86).
Karenanya kekaburan peran adalah bersifat pembangkit stres sebab ia menghalangi
individu untuk melakukan tugasnya dan menyebabkan timbulnya perasaan tidak
aman dan tidak menentu. Seseorang dapat dikatakan berada dalam kekaburan
peran apabila ia menunjukkan ciri-ciri antara Iain sebagai berikut: (a) Tidak jelas
benar apa tujuan peran yang dimamkannya; (b) tidak jelas kepada siapa ia
bertanggung jawab dan siapa yang melapor kepadanya; (c) tidak sepenuhnya
mengerti apa yang diharapkan dari padanya dan (d) tidak memahami benar peranan
daripada pekerjaannya dalam rangka pencapaian tujuan secara keseluruhan.
Di lain pihak, role conflict atau konflik peran didefinisikan oleh Brief et al
(dalam Nimran, 1999:87) sebagai “the incongruity of expectations associated with
a role”. Jadi, konflik peran itu adalah adanya ketidakcocokan antara harapanharapan
yang berkaitan dengan suatu peran. Secara lebih spcsifik, Leigh et al
(dalam Nimran, 1999:87-88) menyatakan bahwa “Role conflict is the result of an
employee facing the inconsistent Expectations of various parlies or personal needs,
values, etc. ” Artinya, konflik peran merupakan hasil dari ketidakkonsistenan
harapan-harapan berbagai pihak atau persepsi adanya ketidakcocokan antara
tuntutan peran dengan kebutuhan, nilai-nilai individu, dan sebagainya. Sebagat
akibatnya, seseorang yang mengalami konflik peran akan berada dalam suasana
terombang-ambing, terjepit, dan serba salah. Ciri-ciri seseorang yang berada dalam
konflik adalah sebagai berikut: (a) mengerjakan hal-hal yang tidak perlu; (b)
terjepit di antara dua atau lebih kepentingan yang berbeda (atasan dan bawahan);
(c) mengerjakan sesuatu yang diterima oieh pihak yang satu tetapi tidak oleh yang
lain; (d) menerima perintah/permintaan yang bertentangan, (e) mengerjakan
sesuatu atau bcrhadapan dengan keadaan di mana saluran komando dalam
organisasi tidak dipatuhi.
Kahn et al. (dalam Nimran, 1999:89) menemukan bahwa kekaburan peran
berhubungan negarif dengan kesehatan fisik dan psikis. Para peneliti ini
melaporkan bahwa individu yang mengaiami kekaburan peran yang tinggi
eenderung merasa kurang puas terhadap pekerjaannya dan melaporkan tekanan
pekerjaan yang tinggi dibandingkan dengan mereka yang rendah kekaburan
perannya atau perannya lebih jelas.

2. Work Overload (kelebihan beban kerja)
Work overload atau kelebihan beban kerja oleh French & Caplan (dalam
Nimran, 1999:89) dibedakan dalam quantitative overload dan qualitative overload.
Menurut istilah mereka yang bersifat kuantitatif adalah “having too much to do”,
sedangkan yang bersifat kualitatif yang disebutkan sebagai “too difficult.” Jadi
manakala para pekerja merasa bahwa terlalu banyak pekerjaan yang harus
dikerjakan, terlalu beragam hal yang harus dilakukan, atau tidak cukup waktu yang
tersedia untuk menyelesaikan lugas yang dibebankan, maka keadan ini disebut
kelebihan beban kerja kuantitatif atau quantitative overload Ivancevich &
Matteson (dalam Nimran, 1999:90).

2.1.4. Dampak Stres Kerja Pada Perusahaan
Rendall Schuller (dalam Rini, 2002:3) mengidentifikasi beberapa perilaku
negatif karyawan yang berpengaruh terhadap organisasi. Menurut peneliti ini, stres
yang dihadapi oleh karyawan berkorelasi dengan penurunan prestasi kerja,
peningkatan ketidakhadiran kerja serta tendesi mengalami kecelakaan. Secara
singkat beberapa dampak negatif yang ditimbulkan oleh stres kerja dapat berupa:
1. Terjadinya kekacauan, hambatan baik dalam manajcmen maupun
operasional kerja
2. Mengganggu kenormalan aktivitas kerja
3. Menurunkan tingkat produktivitas
4. Menurunkan pemasukan dan keuntungan perusahaan. Kerugian financial
yang dialami perusahaan karena tidak imbangnya antara produktivitas dengan
biaya yang dikeluarkan untuk membayar gaji, tunjangan, dan fasilitas lainnya.

2.1.5. Dampak Stres Kerja Pada Karyawan
Pengaruh stres kerja ada yang menguntungkan maupun merugikan bagi
perusahaan. Namun pada taraf tertentu pengaruh yang menguntungkan perusahaan
diharapkan akan rnemacu karyawan untuk dapat menyelesaikan pekerjaan dengan
scbaik-baiknya. Reaksi terhadap stress dapat merupakan reaksi bersifat psikis
maupun fisik. Biasanya pekerja atau karyawan yang stress akan menunjukkan
perubahan perilaku. Perubahan perilaku tcrjadi pada din manusia sebagai usaha
mengatasi stres. Usaha mengatasi stres dapat berupa perilaku melawan stres
(flight) atau freeze (berdiam diri). Dalam kehidupan sehari-hari ketiga reaksi ini
biasanya dilakukan secara bergantian, tergantung situasi dan bentuk stres.
Perubahan-perubahan ini di tempat kerja merupakan gejala-gejala individu yang
mengalami stres antara lain (Margiati, 1999:78-79) : (a) bekerja melewati batas
kemampuan, (b) kelerlambatan masuk kerja yang sering, (c) ketidakhadiran
pekerjaan, (d) kesulitan membuat kepulusan, (e) kesalahan yang sembrono, (f)
kelaiaian menyelesaikan pekerjaan, (g) lupa akan janji yang telah dibuat dan
kegagalan diri sendiri, (h) kesulitan berhubungan dengan orang lain, (i) kerisauan
tentang kesalahan yang dibuat, (j) Menunjukkan gejala fisik seperti pada alat
pencernaan, tekanan darah tinggi, radang kulit, radang pernafasan.
Munculnya stres, baik yang disebabkan oleh sesuatu yang menyenangkan
atau sesuatu yang tidak menyenangkan akan memberikan akibat tertentu pada
seseorang. Cox (dalam Handoyo, 2001:67-68) membagi empat jenis konsekuensi
yang dapat ditimbulkan stres, yaitu:
1. Pengaruh psikologis, yang berupa kegelisahan, agresi, kelesuan, kebosanan,
depresi, kelelahan, kekecewaan, kehilangan kesabaran, harga diri yang rendah.
2. Pengaruh perilaku, yang berupa peningkatan konsumsi alkohol, tidak nafsu
makan atau makan berlebihan, penyalahgunaan obat-obatan, menurunnya
semangat untuk berolahraga yang berakibat timbulnya beberapa penyakit. Pada
saat stres juga terjadi peningkatan intensitas kecelakaan, baik di rumah, ditcmpat
kerja atau di jalan.
3. Pengaruh kognitif, yaitu ketidakmampuan mengambil kcputusan, kurangnya
konsentrasi, dan peka terhadap ancaman.
4. Pengaruh fisiologis, yaitu menyebabkan gangguan pada kesehatan fisik yang
berupa penyakit yang sudah diderita sebelumnya, atau memicu timbulnya penyakit
tertentu.

2.1.6. Hubungan antara Motivasi, Kinerja, dan Sires
*) Sumber : Suprihanto, dkk (2003:64)
Gambar 2.2
Hubungan Motivasi, Prestasi (kinerja), dan Stres
Dari Gambar 2.2 tampak jelas bahwa stres yang terlalu rendah atau terlalu
tinggi dapat menyebabkan tingkat prestasi (kinerja) yang rendah (tidak optimum).
Bagi seorang manajer (pimpinan) tekanan-tekanan yang diberikan kepada seorang
karyawan haruslah dikaitkan dengan apakah stres yang ditimbulkan oleh tekanantekanan
tersebut masih dalam keadaan wajar. Stres yang berlebihan akan
menyebabkan karyawan tersebul frustrasi dan dapat menurunkan prestasinya,
sebaliknya stres yang terialu rendah menyebabkan karyawan tersebut tidak
bermotivasi untuk berprestasi.

2.1.7. Strategi Manajemen Stres Kerja
Stres dalam pekerjaan dapat dicegah timbulnya dan dapat dihadapi tanpa
memperoleh dampaknya yang negatif. Manajemen stres lebih daripada sekedar
mengatasinya, yakni betajar menanggulanginya secara adaplif dan efektif. Hampir
sama pentingnya untuk mengetahui apa yang tidak boleh dilakukan dan apa yang
harus dicoba. Sebagian para pengidap stres di tempat kerja akibat persaingan,
sering melampiaskan dengan cara bekerja lebih keras yang berlebihan. Ini
bukanlah cara efektif yang bahkan tidak menghasilkan apa-apa untuk memecahkan
sebab dari stres, justru akan menambah masalah lebih jauh. Sebelum masuk ke
cara-cara yang lebih spesifik untuk mengatasi stressor tertentu, harus
diperhitungkan beberapa pedoman umum untuk memacu perubahan dan
penaggulangan. Pemahaman prinsip dasar, menjadi bagian penting agar seseorang
mampu merancang solusi terhadap masalah yang muncul terutama yang berkait
dengan penyebab stres dalam hubungannya di tempat kerja. Dalam hubungannya
dengan tempat kerja, stres dapat timbul pada beberapa tingkat, berjajar dari
ketidakmampuan bekerja dengan baik dalam peranan tertentu karena
kesalahpahaman atasan atau bawahan. Atau bahkan dari sebab tidak adanya
ketrampilan (khususnya ketrampilan manajemen) hingga sekedar tidak menyukai
seseorang dengan siapa harus bekerja secara dekat (Margiati, 1999:76).
Suprihanto dkk (2003:63-64) mengatakan bahwa dari sudut pandang
organisasi, manajemen mungkin tidak khawatir jika karyawannya mengalami stres
yang ringan. Alasannya karena pada tingkat stres lertentu akan memberikan akibat
positif, karena hal ini akan mendesak mereka untuk melakukan tugas lebih baik.
Tetapi pada tingkat stres yang tinggi atau stres ringan yang berkepanjangan akan
membuat menurunnya kinerja karyawan. Stres ringan mungkin akan memberikan
keuntungan bagi organisasi, tetapi dari sudut pandang individu hal tersebut bukan
merupakan hal yang diinginkan. Maka manajemen mungkin akan berpikir untuk
menibcrikan tugas yang menyertakan stress ringan bagi karyawan untuk
memberikan dorongan bagi karyawan, namun sebaliknya itu akan dirasakan
sebagai tekanan oleh si pekerja. Maka diperlukan pendekatan yang tepat dalam
mengelola stres, ada dua pendekatan yaitu pendekatan individu dan pendekatan
organisasi.
1. Pendekatan Individual
Seorang karyawan dapat berusaha sendiri untuk mcngurangi level stresnya.
Strategi yang bersifat individual yang cukup efektif yaitu; pengelolaan waktu,
latihan fisik, latihan relaksasi, dan dukungan sosial. Dengan pengelolaan waktu
yang baik maka seorang karyawan dapat menyelesaikan tugas dengan baik, tanpa
adanya tuntutan kerja yang tergesa-gesa. Dengan latihan fisik dapat meningkatkan
kondisi tubuh agar lebih prima sehingga mampu menghadapi tuntutan tugas yang
berat. Selain itu untuk mengurangi sires yang dihadapi pekerja pcrlu dilakukan
kegiatan-kegiatan santai. Dan sebagai stratcgi terakhir untuk mengurangi stres
adalah dengan roengumpulkan sahabat, kolega, keluarga yang akan dapat
memberikan dukungan dan saran-saran bagi dirinya.
2. Pendekatan Organisasional
Beberapa penyebab stres adalah tuntutan dari tugas dan peran serta struktur
organisasi yang scmuanya dikendalikan oleh manajemen, schingga faktor-faktor
itu dapat diubah. Oleh karena itu strategi-strategi yang mungkin digunakan oleh
manajemen untuk mengurangi stres karyawannya adalah melalui seleksi dan
penempatan, penetapan tujuan, redesain pekerjaan, pengambilan keputusan
partisipatif, komunikasi organisasional, dan program kesejahteraan. Melalui
strategi tersebut akan menyebabkan karyawan memperoleh pekerjaan yang sesuai
dengan kemampuannya dan mereka bekerja untuk tujuan yang mereka inginkan
serta adanya hubungan interpersonal yang sehat serta perawatan terhadap kondisi
fisik dan mental. Secara umum strategi manajemen stres kerja dapat
dikelompokkan mcnjadi strategi penanganan individual, organisasional dan
dukungan sosial (Margiati, 1999:77-78):
1. Strategi Penanganan Individual
Yaitu strategi yang dikembangkan secara pribadi atau individual. Strategi
individual ini bisa dilakukan dengan beberapa cara, antara lain:
a. Melakukan perubahan reaksi perilaku atau perubahan reaksi kogtiitif.
Artinya, jika seorang karyawan merasa dirinya ada kenaikan ketegangan, para
karyawan tersebut seharusnya time out terlebih dahulu. Cara time out ini bisa
macam-macam, seperti istirahat sejenak namun masih dalam ruangan kerja, keluar
ke ruang istirahat (jika menyediakan), pergi sebentar ke kamar kecil untuk
membasuh muka air dingin atau berwudlu bagi orang Islam, dan sebagainya.
b. Melakukan reiaksasi dan meditasi. Kegiatan relaksasi dan medilasi ini
bisa dilakukan di rumah pada malam hari atau hari-hari libur kerja. Dengan
melakukan relaksasi, karyawan dapat membangkitkan perasaan rileks dan nyaman.
Dengan demikian karyawan yang melakukan relaksasi diharapkan dapat
mentransfer kemampuan dalam membangkitkan perasaan rileks ke dalam
perusahaan di mana mereka mengalami situasi stres. Beberapa cara meditasi yang
biasa dilakukan adalah dengan menutup atau memejamkan mata, menghilangkan
pikiran yang mengganggu, kemudian perlahan-lahan mengucapkan doa.
c. Melakukan diet dan fitnes. Beberapa cara yang bisa ditempuh adalah
mengurangi masukan atau konsumsi garam dan makanan mengandung lemak,
memperbanyak konsumsi makanan yang bervitamin seperti buah-buahan dan
sayur-sayuran, dan banyak melakukan olahraga, seperti lari secara rutin, tenis, bulu
tangkis, dan sebagainya (Baron & Greenberg dalam Margiati, 1999:78).
2. Strategi-strategi Penanganan Organisasional.
Strategi ini didesain oleh manajemen untuk menghilangkan atau mengontrol
penekan tingkat organisasional untuk mencegah atau mengurangi stres kerja untuk
pekerja individual. Manajemen stres melalui organisasi dapat dilakukan dengan :
a. Menciptakan iklim organisasional yang mendukung. Banyak
organisasi besar saat ini cenderung memformulasi struktur birokratik yang tinggi
dengan menyertakan infleksibel, iktim impersonal. Ini dapat membawa pada stres
kerja yang sungguh-sungguh. Sebuah strategi pengaturan mungkin membuat
struktur tebih terdesentralisasi dan organik dengan pembuatan keputusan
partisipatif dan aliran komunikasi ke atas. Perubahan struktur dan proses struktural
mungkin menciptakan Iklim yang lebih mendukung bagi pekerja, memberikan
mcreka lebih banyak kontrol terhadap pekerjaan mereka, dan mungkin mencegah
atau mengurangi stres kerja mereka.
b. Memperkaya desain tugas-tugas dengan memperkaya kerja baik
dengan meningkatkan faktor isi pekerjaaan (seperti tanggung jawab, pengakuan,
dan kesempatan untuk pencapaian, peningkatan, dan pertumbuhan) atau dengan
meningkatkan karakteristik pekerjaan pusat seperti variasi skill, identitas tugas,
Signifikansi tugas, otonomi, dan timbal balik mungkin membawa pada pernyataan
motivasional atau pengalaman berani, tanggung jawab, pengetahuan hasil-hasil.
c. Mengurangi konflik dan mengklarifikasi peran organisasional. Konflik peran
dan ketidakjelasan diidentifikasi lebih awal sebagai sebuah penekan individual
utama. Ini mengacu pada manajemen untuk mengurangi konflik dan
mengklarifikasi peran organisasional sehingga penyebab stress ini dapat
dihilangkan atau dikurangi. Masing-masing pekerjaan mempunyai ekspektansi
yang jelas dan penting atau sebuah pengertian yang ambigious dari apa yang dia
kerjakan. Sebuah strategi klarifikasi peran yang spesifik memungkinkan seseorang
mengambil sebuah peranan menemukan sebuah catatan ekspektansi dari masingmasing
pengirim peran. Catatan ini kemudian akan dibandingkan dengan
ekspektansi fokal seseorang, dan banyak perbedaan akan secara terbuka
didiskusikan untuk mengklarifikasi ketidakjelasan dan negoisasikan untuk
memecahkan konflik.
d. Rencana dan pengembangan ja!ur karir dan menyediakan konseling. Secara
tradisional, organisasi telah hanya menunjukkan melalui kepentingan dalam
perencanaan karir dan pengembangan pekerja mercka. Individu dibiarkan untuk
memutuskan gerakan dan slrategi karir sendiri.
3. Strategi Dukungan Sosial.
Untuk mengurangi stres kerja, dibutuhkan dukungan sosial terutama orang yang
terdekat, seperti keluarga, teman sekerja, pemimpin atau orang lain. Agar diperoleh
dukungan maksimal, dibutuhkan komunikasi yang baik pada semua pihak,
sehingga dukungan sosial dapat diperoleh seperti dikatakan Landy (dalam
Margiati, 1999:78) dan Goldberger & Breznitz (dalam Margiati, 1999:78).
Karyawan dapat mengajak berbicara orang lain tentang masalah yang dihadapi,
atau sctldaknya ada tempat mengadu atas keluh kesahnya (Minner dalam Margiati,
1999:78).
Ada empat pendekatan terhadap stres kerja, yaitu dukungan social (social
support), meditasi (meditation), biofeedback, dan program kesehatan pribadi
(personal wellness programs). Pendekatan tersebut sesuai dengan pendapat Keith
Davis & John W. Newstrom, (dalam Mangkunegara, 2002:157-158) yang
mengemukakan bahwa “Four approaches that of ten involve employee and
management cooperation for stres management are social support, meditation,
biofeedback and personal wellnes programs”.
1. Pendekatan dukungan sosial.
Pendekatan ini dilakukan melalui aktivitas yang bertujuan memberikan
kepuasan sosial kepada karyawan. Misalnya: bennam game, dan bercanda.
2. Pendekatan melalui meditasi.
Pendekatan ini perlu dilakukan karyawan dengan cara berkonsentrasi ke alam
pikiran, mengcndorkan kerja otot, dan menenangkan emosi meditasi ini dapat
dilakukan selama dua periode waktu yang masing-masing 15-20 menit. Meditasi
bias dilakukan di ruangan khusus. Karyawan yang beragama Islam bias
melakukannya .etelah shalat Dzuhur melalui doa dan zikir kepada Allah SWT.
3. Pendekatan melalui biofeedback.
Pendekatan ini dilakukan melalui bimbingan medis. Melalui bimbingan
dokter, psikiater, dan psikolog, sehingga diharapkan karyawan dapat
menghilangkan stress yang dialaminya.
4. Pendekatan kesehatan pribadi.
Pendekatan ini merupakan pendekatan preventif sebelum terjadinya stres.
Dalam hal ini karyawan secara periode waktu yang kontinyu memeriksa kesehatan,
melakukan relaksasi otot, pengaturan gizi, dan olahraga secara teratur.
Mendeteksi penyebab stres dan bentuk reaksinya, maka ada tiga pola dalam
mengatasi stres, yaitu pola sehat, pola harmonis, dan pola psikologis
(Mangkunegara, 2002:158-159):
1. Pola sehat
Pola sehat adalah pola menghadapi stres yang terbaik yaitu dengan
kemampuan mengelola perilaku dan tindakan sehingga adanya stres tidak
menimbulkan gangguan, akan tetapi menjadi lebih sehat dan berkembang. Mereka
yang tergolong kelompok ini biasanya mampu mengelola waktu dan kesibukan
dengan cara yang baik dan teratur sehingga ia tidak perlu merasa ada sesuatu yang
menekan, meskipun sebenamya tantangan dan tekanan cukup banyak.
2. Pola harmonis
Pola harmonis adalah pola menghadapi stres dengan kemampuan mengelola
waktu dan kegiatan secara harmonis dan tidak menimbulkan berbagai hambatan.
Dengan pola ini, individu mampu mengendalikan berbagai kesibukan dan
tantangan dengan cara mengatur waktu secara teratur. Individu tersebut selalu
menghadapi tugas secara tepat, dan kalau perlu ia mendelegasikan tugas-tugas
tertentu kepada orang lain dengan memberikan kepercayaan penuh. Dengan
demikian, akan terjadi keharmonisan dan keseimbangan antara tekanan yang
diterima dengan reaksi yang diberikan. Demikian juga terhadap keharmonisan
antara dirinya dan lingkungan.
3. Pola patologis.
Pola patologis adalah pola menghadapi stres dengan berdampak berbagai
gangguan fisik maupun sosial-psikologis. Dalam pola ini, individu akan
menghadapi berbagai tantangan dengan cara-cara yang tidak memiliki kemampuan
dan keteraturan mengelola tugas dan waktu. Cara ini dapat menimbulkan reaksireaksi
yang berbahaya karena bisa menimbulkan berbagai masalah-masalah yang
buruk.
Untuk menghadapi stres dengan cara sehat atau harmonis, tentu banyak hal
yang dapat dikaji. Dalam menghadapi stres, dapat dilakukan dengan tiga strategi
yailu, (a) memperkecil dan mengendalikan sumber-sumber stres, (b) menetralkan
dampak yang ditimbulkan oleh stres, dan (c) meningkatkan daya tahan pribadi.
Dalam strategi pertama, perlu dilakukan penilaian terhadap situasi sumbersumber
stres, mengembangkan - alternatif tindakan, mengambil tindakan yang
dipandang paling tepat, mengambil tindakan yang lebih positif, memaniaatkan
umpan k dan sebagainya. Strategi kedua, dilakukan dengan mengendalikan
berbagai reaksi baik jasmaniah, emosional, maupun bentuk-bentuk mekanisme
pertahanan diri. Dalam membentuk mekanisme pertahanan diri dapat dilakukan
dengan berbagai cara. Misalnya menangis, menceritakan masalah kepada orang
lain, humor (melucu), istirahat dan sebagainya. Sedangkan dalam menghadapi
reaksi emosional, adalah dengan mengendalikan emosi secara sadar, dan
mcndapatkan dukungan sosial dari lingkungan. Strategi ketiga, dilakukan dengan
memperkuat diri sendiri, yaitu dengan lebih memahami diri, memahami orang lain,
mengembangkan ketrampilan pribadi, berolahraga secara teratur, beribadah, polapola
kerja yang teralur dan disiplin, mengembangkan tujuan dan nilai-nilai yang
lebih realistik.

2.2 MOTIVASI KERJA
Motivasi merupakan masalah kompleks dalam organisasi, karena kebutuhan
dan keinginan setiap anggota organisasi berbeda satu dengan yang lainnya. Hal ini
berbeda karena setiap anggota suatu organisasi adalah unik secara biologis maupun
psikologis, dan berkembang atas dasar proses belajar yang berbeda pula
(Suprihanto dkk, 2003:41).
2.2.1. Pengertian Motivasi Kerja
Untuk mempermudah pemahaman motivasi kerja, dibawah ini dikemukakan
pengertian motif, motivasi dan motivasi kerja. Abraham Sperling (dalam
Mangkunegara, 2002:93) mengemukakan bahwa motif di definisikan sebagai suatu
kecenderungan untuk beraktivitas, dimulai dari dorongan dalam diri (drive) dan
diakhiri dengan penyesuaian diri- Penyesuaian diri dikatakan untuk memuaskan
motif. William J. Stanton (dalam Mangkunegara, 2002:93) mendefinisikan bahwa
motif adalah kebutuhan yang di stimulasi yang berorientasi kepada tujuan individu
dalam niencapai rasa puas. Motivasi didefinisikan oleh Fillmore H. Stanford
(dalam Mangkunegara, 2002:93) bahwa motivasi sebagai suatu kondisi yang
menggerakkan manusia ke arah suatu tujuan tertentu.
Berdasarkan pendapat para ahli di atas, dapat disimpulkan bahwa motif
merupakan suatu dorongan kebuluhan dalam diri pegawai yang perlu dipenuhi agar
pegawai tersebut dapat menyesuaikan diri terhadap lingkungannya, sedangkan
motivasi adalah kondisi yang menggerakkan pegawai agar mampu mencapai
tujuan dari motifrtya. Sedangkan motivasi dikatakan sebagai energi untuk
membangkitkan dorongan dalam diri (drive arousal). Dalam hubungannya dengan
lingkungan kerja, Ernest L. McCormick (dalam Mangkunegara, 2002:94)
mengemukakan bahwa motivasi kerja didefinisikan sebagai kondisi yang
berpengaruh membangkitkan, mengarahkan dan memelihara perilaku yang
berhubungan dengan lingkungan kerja.
*) Sumber : Mangkunegara (2002:94)
Gambar 2.3
Motivasi sebagai Pembangkit Dorongan
4.2. Teori Motivasi Kerja
Teori Kebutuhan (Maslow’s Model)
Model Maslow Ini sering disebut dengan model hierarki kebutuhan. Karena
menyangkut kebutuhan manusia, maka teori ini digunakan untuk menunjukkan
butuhan seseorang yang harus dipenuhi agar individu tersebut termotivasi untuk
kerja.
Menurut Maslow, pada umumnya terdapat hicrarki kebutuhan manusia, yang
pat dilihat pada Gambar 2.4 :
Sumber : Arep Ishak & Tanjung Hendri (2003:26)
Gambar 2.4
Maslow’s Need Hierarchy
1. Kebutuhan fisiologik (physiological needs), misalnya makanan,
minuman, istirahat/tidur, seks. Kebutuhan inilah yang merupakan kebutuhan
pertama dan utama yang wajib dipenuhi pertama-tama oleh tiap individu. Karena
dengan terpenuhinya kebutuhan ini, orang dapat mempertahankan hidup dari
kematian. Kebutuhan utama inilah yang mendorong setiap individu untuk
melakukan pekerjaan apa saja, karena ia akan memperoleh imbalan, baik berupa
uang atau pun barang yang akan digunakan untuk memenuhi kebuluhan utama ini.
2. Kebutuhan aktualisasi dirt, yakni senantiasa percaya kepada diri
sendiri. Pada puncak hirarki, terdapat kebutuhan untuk realisasi diri, atau
aktualisasi diri. Kebuluhan-kebutuhan tersebut berupa kebutuhan-kebutuhan
individu unluk merealisasi potensi yang ada pada dirinya, untuk mencapai
pengembangan diri secara berkelanjutan, untuk menjadi kreatif.
b. Teori Penguatan (Reinforcement Theory)
Teori ini dapat dirumuskan sebagai berikut:
M = f ( R & C )
M = Motivasi
R = Reward (penghargaan) - primer/sekunder
C = Consequens (Akibat) - positif/negative
Motivasi seseorang bekerja tergantung pada reward yang diterimanya dan
punishment yang akan dialaminya nanti (Arep Ishak & Tanjung Hendri, 2003:35-
37).
Penguatan adalah segala sesuatu yang digunakan seorang pimpinan untuk
meningkatkan atau mempertahankan tanggapan khusus individu. Jadi menurut
teori ini, motivasi seseorang bekerja tergantung pada penghargaan yang
diterimanya dan akibat dari yang akan dialaminya nanti. Teori ini menyebutkan
bahwa perilaku seorang di masa mendatang dibentuk oleh akibat dari perilakunya
yang sekarang.
Jenis reinforcement ada empat, yaitu: (a) positive reinforcement (penguatan
positif), yaitu penguatan yang dilakukan ke arah kinerja yang positif; (b) negative
reinforcement (penguatan negatif), yaitu penguatan yang dilakukan karena
mengurangi atau mcnghentikan keadaan yang tidak disukai. Misalnya, berupaya
cepat-cepat menyelesaikan pekerjaan karena tidak tahan mendengar atasan
mengomel terus-menerus; (c) extinction (peredaan), yaitu tidak mengukuhkan
suatu perilaku, sehingga perilaku tersebut mereda atau punah sama sekali. Hal ini
dilakukan untuk mengurangi perilaku yang tidak diharapkan; (d) punishment, yaitu
konsekuensi yang tidak menyenangkan dari tanggapan perilaku tertentu.
Reward adalah pertukaran (penghargaan) yang diberikan perusahaan atau
jasa yang diberikan penghargaan, yang secara garis besar terbagi dua kategori,
yaitu: (a) gaji, keuntungan, liburan; (b) kenaikan pangkat dan jabatan, bonus,
promosi, simbol (bintang) dan penugasan yang menarik.
Sistem yang efektif untuk pemberian reward (penghargaan) kepada para
karvawan harus: (a) mcmenuhi kebutuhan pegawai; (b) dibandingkan dengan
reward yang diberikan oleh perusahaan lain; (c) di distribusikan secara wajar
dan adil; (d) dapat diberikan dalam berbagai bentuk; (e) dikaitkan dengan prestasi.
c. Teori Harapan (Expectacy Theory)
Teori ekspetansi menyatakan bahwa motivasi kerja dideterminasi oleh
keyakinan-keyakinan individual sehubungan dengan hubungan upaya-kinerja, dan
di dambakannya berbagai macam hasil kerja, yang berkaitan dengan tingkat kinerja
yang berbeda-beda. Secara sederhana dapat dikatakan bahwa teori tersebut
berlandaskan logika: “Orang-orang akan melakukan apa yang dapat mereka
lakukan, apabiia mereka berkeinginan untuk rnelakukannya”.
Vroom (dalam Winardi, 2002:109-110) berpendapat bahwa motivasi
terhadap kerja merupakan hasil dari ekspektansi kali instrumentalitas, kali valensi.
Hubungan multiplikatif tersebut berarti bahwa daya tarik motivasional jalur
pekerjaan tertentu, sangat berkurang, apabiia salah satu di antara hal berikut:
ekspektansi, jnstrumentalilas, atau valensi mendekati nol. Sebaliknya agar imbalan
tertentu memiliki sebuah dampak motivasional tinggi serta positif, sebagai hasil
kerja, maka ekspektansi, inslrumentalitas, dan valensi yang berkaitan dengan
imbalan tersebut hams tinggi serta positif.
Motivasi - Ekspektansi x Instrumen x Valensi (M = E x I x V) Hubungan
antara motivasi seseorang melakukan suatu kegiatan dengan kinerja yang akan
diperolehnya yakni apabila motivasinya rendah jangan berharap hasil kerjanya
(kinerjanya) baik. Motivasi dipengaruhi oleh berbagai pertimbangan pribadi seperti
rasa tertarik atau memperoleh harapan.
*) Sumber : Schermerhon et al (dalam Winardi, 2002:110)
Gambar 2.5
Istilah-istilah Ekspektansi dipandang dari sudut Perspektif Manajerial
Selain teori ekspektansi diatas, terdapat teori motivasi dengan model lain
yang dirumuskan sebagai berikut:
M={(E - P)} {(P - O) V}
Penjelasarmya adalah:
M = Motivasi
E = Pengharapan (Expectation)
P = Prestasi (Performance)
O = Hasil (Outcome)
V = Penilaian (Value)
Secara sederhana, dalam teori ini, motivasi merupakan interaksi antara
harapan sctelah dikurangi prestasi, dengan kontribusi penilaian yang dikaitkan
dengan prestasi dikurangi hasil. Karena kebutuhan di atas merupakan generalisasi
karena kenyataannya kebutuhan orang tidak sama, maka dikenai The Expectacy
Model yang menyatakan. “Motivasi adalah fungsi dari berapa banyak yang
diinginkan dan berapa besar kemungkinan pencapaiannya” (lihat Gambar 2.6).
Dari teori di atas dapat ditarik kesimpulan bahwa untuk meningkatkan
motivasi, maka seorang seorang manajer harus (Arep Ishak & Tanjung Hendri,
2003:32-34):
1. Mengakui bahwa setiap karyawan memiliki kebutuhan yang berbeda dan
preferensi yang berbeda pula. Tidak ada dua orang yang benar-benar memiliki
kebutuhan yang sama.
2. Mencoba memahami kebutuhan utama seorang karyawan. Memahami apa
yang dibutuhkan apalagi kebutuhan utama karyawan, merupakan perilaku atasan
yang dicintai bawahan.
3. Membantu seorang pegawai menentukan upaya mencapai kebutuhannya
melalui prestasi. Hal ini tidak sulit jika dilakukan dengan ketulusan, bukan pamrih.
d. Teori Penetapan Tujuan Locke
Suprihanto, dkk (2003:52-53) menyatakan bahwa teori penetapan tujuan
(goal-setting theory) ini merupakan suatu teori yang menyatakan bahwa tujuantujuan
vang sifatnya spesifik atau sulit cenderung menghasilkan kinerja
(performance) yang lebih tinggi. Pencapaian tujuan dilakukan melalui usaha
partisipasi. Meskipun dcmikian pencapaian tujuan belum tentu dilakukan oleh
banyak orang. Dalam pencapaian lujuan yang partisipatif mempunyai dampak
positif bcrupa timbulnya penerimaan (acceptance), artinya sesulit apapun apabila
orang telah menerima suatu pekerjaan maka akan dijalankan dengan baik.
Sementara itu dalam pencapaian tujuan yang partisipatif dapat pula berdampak
ncgatif yaitu timbulnya superioritas pada orang-orang yang memiliki kemampuan
lebih tinggi.
Teori Penetapan Tujuan Locke mengatakan bahwa tujuan dan maksud
individu yang disadari adalah determinan utama perilaku. Perilaku orang akan
terus berlangsung sampai perilaku itu mencapai tingkat prcstasi yang lebih tinggi.
Menurut teori ini, prestasi akan tergantung pada tingkat kesukaran tujuan,
kerincian tujuan, dan komitmen seseorang terhadap tujuan. Tujuan yang lebih
sukar akan membuat orang frustrasi sehingga prestasinya juga rendah. Kerincian
tujuan akan mempengaruhi pemahaman seseorang terhadap tujuan di mana
seseorang lebih menyadari dan mcmahami tujuannya akan berprestasi lebih baik.
Sedangkan variabel komitmen terhadap tujuan menyangkut keterlibatan seseorang
terhadap tujuan. Seseorang yang memiliki komitmen tinggi bisa diharapkan akan
berprestasi lebih baik.
*) Sumber: Arep Ishak & Tanjung Hendri (2003:33)
Gambar 2.6
Model Ekspektansi
2.2.3. Manfaat Motivasi Kerja
Manfaat motivasi yang utama adalah menciptakan gairah kerja, sehingga
produktivitas kerja meningkat. Sementara itu, manfaat yang diperoleh karena
bekerja dengan orang-orang yang termotivasi adalah pekerjaan dapat diselesaikan
dengan tepat. Artinya pekerjaan diselesaikan sesuai standar yang benar dan dalam
skala waktu yang sudah ditentukan, serta orang senang melakukan pekerjaannya.
Sesuatu yang dikerjakan karena ada motivasi yang mendorongnya akan membuat
orang senang mengerjakannya. Orang pun akan merasa dihargai/diakui, hal ini
terjadi karena pekerjaannya itu betul-betul berharga bagi orang yang termolivasi,
schingga orang tersebut akan bekerja keras. Hal ini dimaklumi karena dorongan
yang begitu tinggi menghasilkan sesuai target yang mereka tetapkan. Kinerjanya
akan dipantau Oleh individu yang bersangkutan dan tidak akan membutuhkan
terlalu banyak pengawasan serta semangat juangnya akan tinggi (Arep Ishak &
Tanjung Hendri, 2003:16-17).
*) Sumber : Arep Ishak & Tanjung Hendri (2003:17)
Gambar 2.7
Ciri-ciri Orang yang Termotivasi
2.2.4. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Motivasi Kerja
Menurut Frederick Herzberg (dalam Masithoh, 1998:20) mengembangkan
teori hierarki kcbutuhan Maslow menjadi teori dua factor tentang motivasi. Dua
faktor itu dinamakan faktor pemuas (motivation factor) yang disebut dengan
satisfier atau intrinsic motivation dan faktor pemelihara (maintenance factor) yang
disebut dengan disatisfier atau extrinsic motivation.
Faktor pemuas yang disebut juga motivator yang merupakan factor
pendorong seseorang untuk berprestasi yang bersumber dari dalam diri seseorang
tersebut (kondisi intrinsik) antara lain:
1. Prestasi yang diraih (achievement)
2. Pengakuan orang lain (recognition)
3. Tanggungjawab (responsibility)
4. Peluang untuk maju (advancement)
5. Kepuasan kerja itu sendiri (the work it self)
6. Kemungkinan pengembangan karir (the possibility of growth)
Sedangkan faktor pemelihara (maintenance factor) disebut juga hygiene
factor merupakan faktor yang berkaitan dengan pemenuhan kebutuhan untuk
memelihara keberadaan karyawan sebagai manusia, pemeliharaan ketentraman dan
kesehatan. Faktor ini juga disebut dissatisfier (sumber ketidakpuasan) yang
merupakan tempat pemenuhan kebutuhan tingkat rendah yang dikualifikasikan ke
dalam faktor ekstrinsik, meliputi:
1. Kompensasi
2. Keamanan dan keselamatan kerja
3. Kondisi kerja
4. Status
5. Prosedur perusahaan
6. Mutu dari supevisi teknis dari hubungan interpersonal di antara teman
sejawat, dengan atasan, dan dengan bawahan.
2.3 KINERJA
Kinerja pada dasarnya adaiah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan
karyawan. Kinerja karyawan adalah yang mempengaruhi seberapa banyak mereka
memberi kontribusi kepada organisasi. Perbaikan kinerja baik untuk individu
maupun keiompok menjadi pusat perhatian dalam upaya meningkatkan kinerja
organisasi (Robert L. Mathis & John H. Jackson, 2002:78).
2.3.1. Pengertian Kinerja
Pengertian kinerja atau prestasi kerja diberi batasan oleh Maier (dalam
As’ad, 1991:47) sebagai kesuksesan seseorang di dalam melaksanakan suatu
pekerjaan. Lebih tegas lagt Lawler and Poter menyatakan bahwa kinerja adalah
“succesfull role achievement” yang diperoleh seseorang dari perbuatanperbuatannya
(As’ad, 1991:46-47). Dari batasan tersebut As’ad menyimpulkan
bahwa kinerja adalah hasil yang dicapai seseorang menurut ukuran yang berlaku
untuk pekerjaan yang bersangkutan. Sedang Suprihanto (dalam Srimulyo, 1999:33)
mengatakan bahwa kinerja atau prestasi kerja seorang karyawan pada dasarnya
adaiah hasil kerja seseorang karyawan selama periode tertentu dibandingkan
dengan kemungkinan, misalnya standar, target/sasaran atau kinerja yang telah
ditentukan terlebih dahulu dan telah di sepakati bersama.
Menurut Vroom (dalam As’ad 1991:48), tingkat sejauh mana keberhasilan
seseorang dalam menyelesaikan pekerjaannya discbut “level of performance”.
Biasanya orang yang level of performance-nyd tinggi disebul sebagai orang yang
produktif, dan sebaliknya orang yang levelnya tidak mencapai standar dikatakan
sebagai tidak produktif atau berperformance rendah.
Penilaian kinerja adalah salah satu tugas penting untuk dilakukan oleh
seorang manajer atau pimpinan. Walaupun demikian, pelaksanaan kinerja yang
obyektif bukanlah tugas yang sederhana, Penilaian harus dihindarkan adanya “like
dan lislike” dari penilai, agar obyektifitas penilaian dapat terjaga. Kegiatan
penilaian ini anting, karena dapat digunakan untuk memperbaiki keputusankeputusan
personalia ian memberikan umpan balik kepada para karyawan tentang
kinerja mereka.
Menurut T. Hani Handoko (dalam Thoyib, 1998:21-22) ada enam metode
penilaian kinerja karyawan:
1. Rating Scale, evaluasi hanya didasarkan pada pendapat penilai, yang
membandingkan hasil pekerjaan karyawan dengan kriteria yang dianggap penting
bagi pelaksanaan kerja.
2. Checklist, yang dimaksudkan dengan metode ini adalah untuk mengurangi
beban penilai. Penilai tinggal memilih kalimat-kalimal atau kata-kata yang
menggambarkan kinerja karyawan. Penilai biasanya atasan langsung. Pemberian
bobot sehingga dapat di skor. Metode ini bias memberikan suatu gambaran prestasi
kerja secara akurat, bila daftar penilaian berisi item-item yang memadai.
3. Metode peristiwa kritis (critical incident method), penilaian yang
berdasarkan catatan-catatan pemlai yang menggambarkan perilaku karyawan
sangat baik atau jelek dalam kaitannya dengan pelaksanaan kerja. Catatan-catatan
ini disebut peristiwa kitis. Metode ini sangat berguna dalam memberikan umpan
balik kepada karyawan, dan mengurangi kesalahan kesan terakhir.
4. Metode peninjauan lapangan (field review method), seseorang ahli
departemen main lapangan dan membantu para penyelia dalam penilaian mereka.
Spesialis jersonalia mendapatkan informasi khusus dari atasan langsung tentang
kinerja karyawan. Kemudian ahli itu mempersiapkan evaluasi atas dasar informasi
tersebut. Evaluasi dikirim kepada penyelia untuk di review, perubahan, persetujuan
dan serubahan dengan karyawan yang dinilai. Spesialis personalia bisa mencatat
penilaian pada tipe formulir penilaian apapun yang digunakan perusahaan.
5. Tes dan observasi prestasi kerja, bila jumlah pekerja terbatas, penilaian
irestasi kerja bisa didasarkan pada tes pengetahuan dan ketrarnpilan. Tes mungkin
tertulis atau peragaan ketrampilan. Agar berguna tes harus reliable dan valid.
Metode evaluasi kelompok ada tiga: ranking, grading, point allocation method.
6. Method ranking, penilai membandingkan satu dengan karyawan lain siapa
yang paling baik dan menempatkan setiap karyawan dalam urutan terbaik sampai
terjelek. Kelemahan metode ini adalah kesulitan untuk menentukan faktor-faktor
pembanding, subyek kesalahan kesan terakhir dan halo effect, kebaikannya
menyangkut kemudahan administrasi dan penjelasannya. Grading, metode
penilaian ini memisah-misahkan atau menyortir para karyawan dalam berbagai
klasifikasi yang berbeda, biasanya suatu proposi tertentu harus diletakkan pada
setiap kategori. Point location, merupakan bentuk lain dari grading penilai
dibenkan sejumlah nifai total dialokasikan di antara para karyawan dalam
kefompok. Para karyawan diberi nilai lebih besar dan pada para karyawan dengan
kinerja lebih jelek. Kebaikan dari rnetode ini, penilai dapat mengevaluasi
perbedaan rclatif di antara para karyawan, meskipun kelemahan-kelemahan efek
halo (halo effect) dan bias kesan terakhir masih ada.
Mengenai manfaat penilaian kinerja, Handoko (dalam Srimulyo, 1999: 34-
35) mengemukakan:
1. Perbaikan prestasi kerja atau kinerja.
Umpan balik pelaksanaan kerja mernungkinkan karyawan, manajer dan
departemen personalia dapat memperbaiki kegiatan-kegiatan mereka untuk
meningkatkan prestasi.
2. Penyesuaian-penyesuaian kompensasi.
Evaluasi prestasi keja membantu para pengambil keputusan dalam
mcnentukan kenaikan upah, pemberian bonus dan bentuk kompensasi iainnya.
3. Keputusan-keputusan penempatan.
Promosi dan transfer biasanya didasarkan atas prestasi kerja atau kinerja
masa lalu atau antisipasinya.
4. Perencanaan kebutuhan latihan dan pengembangan.
Prestasi kerja atau kinerja yang jelek mungkin menunjukkan perlunya
latihan. Demikian pula sebaliknya, kinerja yang baik mungkin mencerminkan
potensi yang harus dikembangkan.
5. Perencanaan dan pengembangan karir.
Umpan balik prestasi mengarahkan keputusan-keputusan karir, yaitu tentang
jalur karir tertentu yang harus diteliti.
6. Mendeteksi penyimpangan proses staffing.
Prestasi kerja yang baik atau buruk adaiah mencerminkan kekuatan atau
kelemahan prosedur staffing departemen personalia.
7. Melihat ketidakakuratan informasional.
Prestasi kerja yanng jelek mungkin menunjukkan kesalahan-kesalahan
dalam informasi analisis jabatan, rencana sumberdaya manusia, atau komponenkomponen
lain system informasi manajemcn personalia. Menggantungkan pada
informasi yang tidakakurat dapat rnenyebabkan keputusan-kcpulusan personalia
tidak tepat.
8. Mendeteksi kesalahan-kesalahan desain pekerjaan.
Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan tanda kesalahan dalam desain
pekerjaan. Penilaian prestasi membantu diagnosa kesalahan-kesalahan tersebut.
9. Menjamin kesempatan kerja yang adil.
Penilaian prestasi kerja yang akurat akan menjamin keputusan-keputusan
penempatan internal diambil tanpa diskriminasi.
10. Melihat tanlangan-tantangan ekternal.
Kadang-kadang prestasi seseorang dipengaruhi oleh faktor-faktor diluar
lingkungan kerja, seperti keluarga, kesehatan, dan masalah-masalah pribadi
lainnya.
2.3.2. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja
Para pimpinan organisasi sangat menyadari adanya perbcdaan kinerja antara
satu karyawan dengan karyawan, lainnya yang berada di bawah pengawasannya.
Walaupun karyawan-karyawan bekerja pada tempat yang sama namun
produktifitas mereka tidakiah sama. Secara garis besar perbedaan kinerja ini
disebabkan oleh dua faktor (As’ad, 1991:49), yaitu : faktor individu dan situasi
kerja.
Menurut Gibson, et al (dalam Srimulyo, 1999:39), ada tiga perangkat
variabci yang mempengaruhi perilaku dan prestasi kerja atau kinerja, yaitu:
1. Variabel individual, terdiri dari:
a. Kemampuan dan ketrampilan: mental dan fisik
b. Latar belakang: keluarga, tingkat sosial, penggajian
c. demografis: umur, asal-usul, jenis kelamin.
2. VariabeJ organisasional, terdiri dari:
a. Sumberdaya
b. Kepemimpinan
c. Imbalan
d. Struktur
e. Desain pekerjaan.
3. Variabel psikologis, terdiri dari:
a. Persepsi
b. Sikap
c. Kepribadian
d. Belajar
e. Motivasi.
Menurut Tiffin dan Me. Cormick (dalam Srimuiyo, 1999:40) ada dua
variabel yang dapat mempengaruhi kinerja, yaitu:
1. Variabel individual, meliputi: sikap, karakteristik, sifat-sifat fisik, minat dan
motivasi, pengalaman, umur, jenis kelamin, pcndidikan, serta faktor individual
lainnya.
2. Variabel situasional:
a. Faktor fisik dan pekerjaan, terdin dari; mctode kcrja, kondisi dan
desain perlengkapan kerja, penataan ruang dan lingkungan fisik (penyinaran,
temperatur, dan fentilasi)
b. Faktor sosial dan organisasi, meliputi: peraturan-peraturan organisasi,
sifat organisasi, jenis latihan dan pengawasan, sistem upah dan lingkungan sosial.
Sutemeister (dalam Srimulyo, 1999:40-41) mengemukakan pendapatnya,
bahwa kinerja dipengaruhi oleh dua faktor, yaitu:
1. Faktor Kemampuan
a. Pengetahuan : pendidikan, pengalaman, latihan dan minat
b. Ketrampilan : kecakapan dan kepribadian.
2. Faktor Motivasi
a. Kondisi social : organisasi formal dan informal, kepemimpinan dan
b. Serikat kerja kebutuhan individu : fisiologis, sosial dan egoistic c.
Kondisi fisik : lingkungan kerja.
Dari berbagai pendapat ahli tersebut, maka sesuai dengan penelitian ini,
maka kinerja karyawan dinilai oleh atasan langsung berdasarkan faktor-faktor yang
telah ditentukan terlebih dahulu.
2.3.3. Penggunaan Penilaian Kinerja Bagi Karyawan
Penilaian kinerja (performance appraisal) adalah proses evaluasi seberapa
baik karyawan mengerjakan pekerjaan mereka ketika dibandingkan dengan satu set
standar, dan kemudian mengkomunikasikannya dengan para karyawan. Penilaian
demikian ini juga disebut sebagai penilaian karyawan, evaluasi karyawan, tinjauan
kinerja, evaluasi kinerja, dan penilaian hasil. Riset menunjukkan penggunaan
peniiaian kinerja yang luas untuk mengadministrasi honor dan gaji, memberikan
umpan bafik kinerja, dan mengidentifikasikan kekuatan dan kelemahan karyawan.
Penilaian kinerja kadang-kadang merupakan kegiatan manajer yang paling
tidak disukai, dan mungkin ada beberapa alasan untuk perasaan demikian. Tidak
semua peniiaian kinerja bersifat positif, dan mendiskusikan nilai dengan karyawan
yang nilainya buruk bisa menjadi lidak menyenangkan. Penilaian kinerja karyawan
memiliki dua penggunaan yang umum di dalam organisasi, dan keduanya bisa
merupakan konflik yang potensial. Salah satu kegunaan adalah mengukur kinerja
untuk tujuan memberikan penghargaan atau dengan kata lain untuk membuat
keputusan administratif mengenai si karyawan. Promosi atau pemecatan karyawan
bisa tergantung pada hasil peniiaian kinerja, yang sering membuat peniiaian kinerja
menjadi sulit untuk dilakukan oleh para manajer. Kegunaan yang lainnya adalah
untuk pengembangan potensi individu (Robert L. Mathis & John H. Jackson,
2002:81-83).
1. Penggunaan Administratif
Sistem peniiaian kinerja merupakan hubungan antara penghargaan yang
diharapkan diterima oleh karyawan dengan produktivitas yang dihasilkan mereka.
Hubungan ini dapat diperkirakan sebagai berikut:
Produktivitas penilaian kinerja penghargaan
Kompensasi berdasarkan peniiaian kinerja ini merupakan inti dari pemikiran
bahwa gaji seharusnya diberikan untuk suatu pencapaian kinerja dan bukannya
untuk senioritas. Di bawah sistem orientasi-kinerja ini, karyawan menerima
kenaikan berdasarkan bagaimana mereka melaksanakan pekerjaan mereka. Peran
manajer secara historis adalah sebagai evaluator dari kinerja bawahan, yang
kemudian mengarah pada rekomendasi kompensasi karyawan atau keputusan
lainnya. Jika ada bagian dari proses ini yang gagal, di mana karyawan yang paling
produktif tidak menerima imbalan yang lebih besar, akan menyebabkan timbulnya
persepsi akan adanya ketidakadilan di dalam kompensasi karyawan. Penggunaan
administratif lainnya dari peniiaian kinerja adalah seperti keputusan untuk
promosi, pemecatan, pengurangan, dan penugasan pindah tugas, yang sangat
penting untuk para karyawan. Sebagai contoh, urutan pengurangan karyawan dapat
diberikan alasan dengan penilaian kinerja. Untuk alasan ini, jika seorang
pengusaha menyatakan bahwa keputusan ini dibuat berdasarkan peniiaian kinerja,
maka hasii penilaian kinerja harus mendokumentasikan dengan jelas perbedaanperbedaan
dari kinerja seluruh karyawan. Sedangkan untuk promosi atau demosi
berdasarkan kinerja juga harus didokumcnkan dengan peniiaian kinerja. Penilaian
kinerja adalah penting ketika organisasi memberhentikan, mempromosikan, atau
membayar orang-orang secara berbeda, karena hal-hal ini membutuhkan
pembelaan yang kritis jika karyawan menuntut keputusan yang ada.
*) Sumber : Mathis R.L & Jackson J.H (2002:83)
Gambar 2.8
Peran Bertentangan dalam Penilaian Kinerja
2. Penggunaan untuk Pengembangan
Penilaian kinerja dapat menjadi sumber informasi utama dan umpan balik
untuk karyawan yang merupakan kunci bagi pengembangan mereka di masa
mendatang. Di saat atasan mengidentiflkasikan kelemahan, potensi, dan kebutuhan
pelatihan melalui umpan balik penilaian kinerja, mereka dapat memberi tahu
karyawan mengenai kcmajuan mereka, mendiskusikan ketrampilan apa yang perlu
mereka kembangkan, dan melaksanakan perencanaan pengcmbangan. Peran
manajer pada situasi ini adalah seperti pembina. Tugas pcmbina adalah memberi
penghargaan kinerja yang baik berupa pengakuan, menerangkan tentang
peningkatan yang diperlukan, dan menunjukkan pada karyawan bagaimana
caranya meningkatkan diri. Tujuan umpan balik pengembangan adalah untuk
mengubah atau mendorong tingkah laku seseorang, bukannya untuk
membandingkan individu-individu sebagaimana dalam kasus dalam penggunaan
administratif yang digunakan untuk penilaian kinerja. Dorongan yang positif untuk
tingkah laku yang diinginkan organisasi adalah bagian yang penting dan
pengembangan. Fungsi pengembangan dari penilaian kinerja juga dapat
mengeidentifikasikan karyawan mana yang ingin berkembang.

Popularity: unranked [?]

Baca Juga Tulisan Lainnya:

• … dari Seminar Blog For Life di PTC Makassar
• KILAS : Gedung Agung Jogja, Kantor Sementara SBY
• Cara Memasang Menu Related Post by Label (Postingan Terkait dengan Label/Kategori) di Blogger Beta (Blogger Baru) XML
• INTERNA CASE REPORT: Tumor Lambung
• Teknik Pemberian Penghargaan Materi dan Perilaku Ekonomi di Rumah Sakit
• Libidofilia
• 25 TAHUN DI BAWAH MATAHARI
• Merawat Jerawat
• Kerangka Acuan Puskesmas Perkotaan di Sulawesi Selatan
• Ngobrol di Radio Madama

Posted under Uncategorized.
You can follow any responses to this entry through the RSS 2.0 feed. You can leave a response, or trackback from your own site.